Entretien d’analyse de besoin : 12 questions à poser

Un directeur vous appelle : « Il faudrait une formation à la gestion du temps pour mon équipe. » Vous pouvez envoyer un programme dans l’heure. Vous pouvez aussi demander une heure pour comprendre ce qui se passe. L’entretien d’analyse de besoin sert à cela : transformer une demande de formation en un besoin décrit, mesurable et vérifié, ou découvrir que la formation n’est pas la bonne réponse. Cet article vous donne les 12 questions qui structurent cet échange, l’ordre dans lequel les poser, les relances qui font parler de faits plutôt que d’impressions, et ce qu’il faut consigner ensuite.

Il complète notre guide de l’analyse des besoins de formation, qui présente la démarche d’ensemble en six étapes, et prépare le cahier des charges de formation, qui en est le prolongement écrit.

En bref

• L’entretien d’analyse de besoin est le premier échange structuré avec le commanditaire. Il établit l’enjeu, décrit l’écart en situations de travail, cherche les causes et fixe les critères de réussite.
• Les 12 questions se posent en quatre temps : l’enjeu (1 à 3), l’écart (4 à 6), les causes (7 à 9), la réponse (10 à 12).
• Faites raconter un cas précis plutôt que demander une opinion générale : c’est le principe de la technique de l’incident critique (Flanagan, 1954) et de l’entretien d’explicitation (Vermersch).
• Méfiez-vous des besoins auto-déclarés : dans une revue de 2006, 13 comparaisons sur 20 ne trouvaient qu’une relation faible, nulle ou inverse entre l’auto-évaluation des médecins et la mesure externe de leurs compétences (Davis et al., 2006).
• Pour un organisme de formation, l’indicateur 4 de Qualiopi, dont le libellé n’a pas changé avec le guide de lecture V10 de novembre 2026, demande de pouvoir démontrer cette analyse.
• Pour structurer votre pratique de conception : une formation pour poser les bases de l’ingénierie pédagogique.

À quoi sert l’entretien d’analyse de besoin

La demande de formation arrive presque toujours sous forme de solution : un thème, une durée, parfois un format. « Deux jours de management pour nos nouveaux chefs d’équipe. » L’entretien remonte de la solution au problème. Quel écart entre ce qui se passe et ce qui devrait se passer ? D’où vient-il ? Qu’est-ce qui, une fois la formation passée, devra avoir changé sur le terrain ?

Il a trois résultats possibles. Le besoin est confirmé et précisé, et vous pouvez rédiger des objectifs. Le besoin est réel mais ne relève pas, ou pas seulement, de la formation : une consigne floue, un outil défaillant, une organisation qui pénalise le travail bien fait. Ou la demande cache autre chose, par exemple un conflit qu’on espère régler par une formation collective. Les trois issues sont utiles. La troisième évite des journées de formation qui ne changeront rien.

L’entretien se mène d’abord avec le commanditaire, la personne qui porte la demande et le budget. Il se poursuit, quand c’est possible, avec les managers de proximité et un échantillon de futurs participants. Notre article sur l’analyse des besoins de formation détaille la place de cet échange dans la démarche complète et le test de Mager et Pipe pour trier ce qui relève de la formation. Ici, nous restons au plus près de la conversation elle-même.

Une obligation pour les organismes de formation

Pour un organisme certifié Qualiopi, l’analyse du besoin n’est pas facultative. L’indicateur 4 du référentiel national qualité demande au prestataire d’analyser le besoin du bénéficiaire en lien avec l’entreprise ou le financeur concerné, et de démontrer comment ce besoin est analysé au regard de la finalité de la prestation. Quand il accueille des personnes en situation de handicap, il doit aussi montrer qu’il prend en compte leurs besoins de compensation. Le libellé de l’indicateur n’a pas changé avec la version 10 du guide de lecture, publiée par le ministère du Travail pour le nouveau référentiel entré en vigueur le 1er novembre 2026. Consultez-la pour le détail des éléments de preuve, que certains certificateurs disent précisés sur ce volet handicap.

Le Code du travail ajoute une contrainte en aval : les actions de formation professionnelle sont réalisées selon un programme préétabli qui, en fonction d’objectifs déterminés, précise les prérequis, les moyens pédagogiques, techniques et d’encadrement, et les moyens d’en apprécier les résultats (article L6353-1). Les réponses aux questions 10 à 12 nourrissent directement ce programme.

Préparer l’entretien

Un entretien d’analyse de besoin se prépare comme une réunion client. Trois choses à faire avant.

Demandez les documents qui existent déjà : fiches de poste, indicateurs suivis par le service, réclamations ou incidents récents, résultats d’une enquête interne. Vous arriverez avec des hypothèses, et vous éviterez de faire répéter au commanditaire ce qui est écrit ailleurs.

Clarifiez qui vous allez voir. Le commanditaire connaît l’enjeu ; il connaît rarement le détail du travail. Prévoyez dès le départ un second échange avec un manager de proximité, et si possible quelques futurs participants.

Fixez votre posture. L’écueil le plus courant est de vendre pendant l’entretien : dès que le commanditaire décrit un problème, on évoque le module qui y répond. Le psychologue des organisations Edgar Schein a consacré un livre entier à l’attitude inverse, qu’il appelle humble inquiry : poser des questions dont on ne connaît pas la réponse, par intérêt réel pour la situation de l’autre, avant de proposer quoi que ce soit (Schein, Humble Inquiry, Berrett-Koehler, 2013). Dans un entretien d’analyse, cela se traduit par une règle simple : aucune solution avant la question 10.

Les 12 questions de l’entretien d’analyse de besoin

Les questions sont regroupées en quatre temps, qui vont de l’enjeu aux modalités. Gardez cet ordre, même si l’échange déborde : un commanditaire qui parle déjà de durée et de lieu à la deuxième minute doit être ramené vers l’enjeu.

Premier temps : l’enjeu

1. « Qu’est-ce qui vous amène à demander cette formation maintenant ? » Une demande a en général un déclencheur : un incident, un projet, une réorganisation, un audit, un nouvel outil, l’arrivée d’une vague de recrutements. Le déclencheur dit beaucoup sur l’urgence et sur ce qui est attendu. Une demande née d’une réclamation client grave n’a pas le même enjeu qu’une demande née d’un catalogue reçu par courrier. Relance utile : « Il s’est passé quelque chose récemment ? »

2. « Si rien ne change d’ici six mois, que se passe-t-il ? » C’est la question qui mesure l’enjeu. Si la réponse est « pas grand-chose », la demande peut attendre ou se traiter autrement. Si la réponse parle de clients perdus, d’accidents, de délais, de départs, vous tenez à la fois l’enjeu et, bien des fois, le futur indicateur de réussite. Faites chiffrer quand c’est possible : combien de dossiers en retard, combien de réclamations, quel coût.

3. « Qui est concerné, et qui ne l’est pas ? » Le périmètre de la demande est souvent flou : « l’équipe », « les managers », « tout le monde ». Faites préciser les postes, le nombre de personnes, leur ancienneté, leur hétérogénéité. Demandez aussi qui n’est pas concerné : la réponse révèle parfois que le problème se concentre sur une agence, une équipe de nuit ou les nouveaux arrivants. Une formation pour tous traite alors mal un problème qui touche quelques-uns.

Deuxième temps : l’écart en situations de travail

4. « Racontez-moi la dernière fois que le problème s’est produit. » C’est la question la plus utile de l’entretien. Au lieu de recueillir une opinion générale (« ils ne savent pas gérer les clients difficiles »), vous faites décrire une situation réelle : qui, quand, ce qui s’est passé, ce qui a été fait, ce qui en a résulté. Le principe vient de la technique de l’incident critique, mise au point par le psychologue John Flanagan pendant la Seconde Guerre mondiale, au sein du programme de psychologie aéronautique de l’armée de l’air américaine. Formalisée en 1954, elle consiste à recueillir des comportements observés dans des situations précises plutôt que des opinions ou des estimations (Flanagan, 1954).

Si votre interlocuteur reste dans les généralités, ramenez-le vers un moment précis : « Pensez à un jour en particulier. Que s’est-il passé, ce jour-là ? » C’est aussi le cœur de l’entretien d’explicitation, développé par le chercheur français Pierre Vermersch : faire évoquer une situation vécue, réelle et spécifiée, et questionner le « quoi » et le « comment » plutôt que le « pourquoi », qui pousse à se justifier ou à théoriser (Vermersch, L’entretien d’explicitation, ESF, 1994, 9e éd. 2019).

5. « Qui réussit cette tâche aujourd’hui, et que fait-il autrement ? » Il y a en général, dans l’équipe, quelqu’un qui obtient de bons résultats dans les mêmes conditions. Ce qu’il fait différemment est un excellent point de départ pour les objectifs de la formation, et cette personne est une bonne candidate pour le rôle de tuteur ou de témoin. Si personne ne réussit, l’écart vient probablement des conditions de travail plus que des personnes : gardez cette hypothèse pour la troisième série de questions.

6. « Comment le voyez-vous aujourd’hui ? Avec quel indicateur ? » Rattachez l’écart à une donnée que l’entreprise suit déjà : taux d’erreur, délais de traitement, réclamations, accidents, temps de prise de poste, chiffre d’affaires par vendeur. Vous obtenez la situation de départ et, mécaniquement, le critère qui permettra d’évaluer la formation. Si aucun indicateur n’existe, demandez ce que le commanditaire observerait de différent : « À quoi verriez-vous que ça va mieux ? »

Troisième temps : les causes

Une formation n’agit que sur ce que les personnes savent et savent faire. Avant d’en concevoir une, vérifiez que l’écart vient bien de là. Le modèle du psychologue américain Thomas F. Gilbert, considéré comme l’un des fondateurs de la technologie de la performance humaine, publié en 1978 dans Human Competence (McGraw-Hill), aide à structurer ce tri. Il distingue six familles de causes, trois dans l’environnement de travail (l’information, les moyens, les incitations) et trois dans la personne (les connaissances, les capacités, les motivations), et recommande d’examiner l’environnement en premier, parce que ces causes sont souvent les moins coûteuses à traiter. Les questions 7 à 9 couvrent la ligne de l’environnement.

7. « Les personnes savent-elles précisément ce qu’on attend d’elles ? Ont-elles un retour sur leur travail ? » Beaucoup d’écarts viennent d’attentes jamais formulées ou d’un travail dont personne ne fait de retour. Demandez où ces attentes sont écrites, qui les a transmises, à quel moment le salarié apprend qu’il a mal fait. Si la réponse est « on pense que c’est évident », le premier levier est une consigne claire et un retour régulier, pas une session de deux jours.

8. « Ont-elles les outils, le temps et les procédures pour bien faire ? » Un logiciel lent, une procédure contradictoire, un objectif de volume qui empêche la qualité : aucune formation ne compense ces obstacles. Faites décrire les conditions concrètes dans lesquelles la tâche se réalise. Relance utile : « Si la personne la plus compétente de l’équipe était à ce poste, réussirait-elle dans ces conditions ? »

9. « Que se passe-t-il pour elles quand elles font bien, et quand elles font mal ? » Si le travail bien fait n’apporte rien, voire pénalise (plus de dossiers pour ceux qui vont vite, aucune reconnaissance pour le temps passé avec un client difficile), le comportement ne changera pas après la formation. C’est une question délicate à poser à un commanditaire, car elle interroge son organisation. Posez-la quand même, sur le ton de la description plutôt que du reproche.

Si les réponses aux questions 7 à 9 montrent que les conditions sont réunies et que l’écart persiste, la piste d’un manque de compétences se renforce. La formation devient alors une réponse logique, à combiner le cas échéant avec des actions sur l’environnement.

Quatrième temps : la réponse et ses critères

10. « À la fin, que devront savoir faire les participants, concrètement, sur leur poste ? » Faites formuler le résultat attendu en comportements observables, dans les situations décrites aux questions 4 et 5. « Être à l’aise avec les clients » ne suffit pas. « Traiter une réclamation au téléphone en proposant une solution avant de raccrocher » se forme et s’évalue. Vous tenez la matière de vos objectifs pédagogiques, que le cahier des charges formalisera.

11. « Dans trois mois, comment saurez-vous que la formation a servi ? » Cette question prépare l’évaluation dès la conception. Elle porte sur le transfert au poste et sur les résultats, les niveaux 3 et 4 du modèle de Kirkpatrick, ceux qui intéressent le commanditaire (Kirkpatrick et Kirkpatrick, Evaluating Training Programs, 3e éd., 2006). Reprenez l’indicateur de la question 6 et fixez une cible réaliste, ainsi que la personne qui fera le point et à quel moment.

12. « Quelles contraintes devons-nous connaître ? » Dates et périodes à éviter, durée acceptable, lieu, budget, niveau de départ des participants, besoins d’adaptation pour des personnes en situation de handicap, langue, outils disponibles. Ces éléments arrivent en dernier, volontairement : discutés trop tôt, ils enferment l’échange dans un format avant que le besoin soit compris. Ils alimentent ensuite le programme et ses prérequis.

Interroger les managers et les participants

L’entretien avec le commanditaire ne suffit pas. Il connaît l’enjeu ; les managers de proximité et les salariés connaissent le travail. Les mêmes questions s’adaptent, avec deux précautions.

La première concerne les besoins auto-déclarés. Demander à un salarié « de quelle formation avez-vous besoin ? » produit une liste de souhaits, qui n’est pas inutile mais ne mesure pas l’écart. La recherche sur l’auto-évaluation invite à la prudence. Dans une revue systématique de 17 études publiée dans JAMA, David Davis et ses collègues ont relevé 20 comparaisons entre l’auto-évaluation de médecins et une mesure externe de leurs compétences : 13 ne montraient qu’une relation faible, nulle ou inverse. Plusieurs études trouvaient les auto-évaluations les moins justes chez les moins compétents et chez les plus sûrs d’eux (Davis et al., 2006). Pour les participants comme pour le commanditaire, privilégiez donc la question 4 : faire raconter une situation récente, ce qu’ils ont fait, ce qui a coincé.

La seconde concerne la qualité du récit. Les travaux sur l’entretien cognitif, conçu à l’origine pour recueillir des témoignages, montrent qu’on obtient davantage de détails exacts en aidant la personne à se remettre dans le contexte de la situation et en l’invitant à tout dire, même ce qui lui paraît secondaire. La méta-analyse de Günter Köhnken et de ses collègues, sur 42 études et 55 comparaisons, trouve un gain important en détails corrects (d = 0,87) et une hausse plus faible des détails erronés (d = 0,28) par rapport à un entretien classique (Köhnken et al., 1999). Le contexte est différent du nôtre, et nous n’en retenons que deux gestes transposables : faire revivre la situation (« Où étiez-vous ? Qu’aviez-vous devant vous ? ») et laisser parler sans interrompre. Les erreurs augmentent aussi un peu : recoupez ce que vous entendez avec un autre interlocuteur ou une donnée.

Avec un groupe de participants, deux ou trois récits de situations difficiles valent mieux qu’un tour de table d’attentes. Ils vous donnent aussi des cas réels à retravailler pendant la formation.

Les erreurs qui faussent l’entretien

Cinq erreurs reviennent souvent, et elles sont faciles à corriger une fois repérées.

• Proposer une solution trop tôt. Dès que vous parlez de votre module, le commanditaire cesse de décrire son problème et commence à valider votre offre.
• Poser des questions fermées. « Vos équipes ont-elles du mal avec les clients difficiles ? » appelle un oui. « Racontez-moi la dernière situation difficile » appelle un récit.
• Accepter une explication à la place d’un fait. « Ils manquent de motivation » est une interprétation. Demandez ce qui, concrètement, fait dire cela.
• Multiplier les « pourquoi ». Ils poussent l’interlocuteur à justifier ou à théoriser. Les « comment », « que s’est-il passé » et « qu’avez-vous fait » donnent des faits.
• Ne pas reformuler. En fin d’entretien, résumez ce que vous avez compris de l’enjeu, de l’écart, des causes et du résultat attendu, et demandez ce qui manque. Cette reformulation est fréquemment le moment où le commanditaire corrige un point important.

Après l’entretien : le compte rendu

Rédigez un compte rendu court, idéalement dans les 48 heures, et faites-le valider par le commanditaire. Il reprend les quatre temps de l’entretien : l’enjeu et son indicateur, l’écart décrit en situations, les causes identifiées (y compris celles qui ne relèvent pas de la formation) et le résultat attendu avec ses critères et ses contraintes. Ajoutez une ligne de recommandation : former, agir sur l’organisation, ou les deux.

Ce document a trois usages. Il alimente le cahier des charges de formation, qui transforme ces constats en exigences. Il fixe noir sur blanc les critères d’évaluation, ce qui évitera les discussions au moment du bilan. Et pour un organisme de formation, il constitue une trace directe de l’analyse du besoin attendue à l’indicateur 4 de Qualiopi ; il gagne pour cela à être nominatif, daté et validé.

Mener ces entretiens demande de l’entraînement : savoir relancer, tenir sa posture, transformer des récits en objectifs. C’est l’une des compétences de base du concepteur de formation, que le parcours Proactive Academy en ingénierie pédagogique permet de travailler. Pour la vue d’ensemble de la conception, de l’analyse à l’évaluation, voyez notre guide de l’ingénierie pédagogique et sa première phase dans le modèle ADDIE.

Questions fréquentes sur l’entretien d’analyse de besoin

Notre verdict

L’entretien d’analyse de besoin est le moment le moins visible d’un projet de formation et celui qui en décide le plus. Une heure bien conduite suffit souvent à transformer « une formation à la gestion du temps » en un besoin précis, ou à montrer qu’un outil mal paramétré cause l’essentiel des retards. Gardez la discipline des quatre temps, faites raconter des situations réelles, examinez l’environnement avant les personnes et ne parlez de solution qu’à la question 10. Le compte rendu validé qui en sortira vous servira trois fois : pour concevoir, pour évaluer et pour l’audit. Pour développer ces réflexes sur vos propres projets, une formation en conception de formation, de l’analyse à l’évaluation est un bon point d’appui, et toutes nos ressources se trouvent sur la page pédagogie et formation de formateurs.