Cartographier les conflits en entreprise : comprendre leurs causes et typologies

Les conflits organisationnels sont une réalité incontournable dans le monde de l’entreprise. Qu’ils soient relationnels, de tâche ou de processus, ces différents types de tensions impactent directement la performance collective et individuelle. Loin d’être uniquement négatifs, les conflits peuvent, s’ils sont bien compris et gérés, devenir des opportunités d’amélioration organisationnelle, de créativité et d’innovation. Pourtant, leur mauvaise gestion peut entraîner un climat délétère, une perte d’efficacité et une augmentation du turnover.

C’est dans ce contexte que l’étude réalisée par Eddakir Smail et Maaroufi Abdelkader, intitulée « Le management des conflits dans les organisations : quels apports de la théorie des parties prenantes« , apporte un éclairage essentiel. Selon les auteurs, comprendre la nature des conflits au sein des organisations et analyser leurs déclencheurs permet non seulement de limiter leurs effets néfastes, mais aussi de capitaliser sur leurs avantages. Leur approche repose sur une double lecture : d’une part, une analyse fine des typologies des conflits et de leurs composantes, et d’autre part, une mobilisation de la théorie des parties prenantes pour en comprendre les dynamiques.

L’objectif de cet article est d’offrir une cartographie pratique des conflits organisationnels, en identifiant leurs causes profondes et leurs différents types. En explorant les classifications développées par des chercheurs tels que Rahim (2001) et Jehn (1997), nous mettrons en évidence les points d’attention pour les managers soucieux d’améliorer la cohésion et la performance de leurs équipes. De plus, nous examinerons les signes précurseurs qui permettent de détecter les tensions avant qu’elles ne dégénèrent.

Dans un environnement professionnel de plus en plus complexe et interconnecté, où les équipes sont souvent confrontées à des pressions concurrentielles et organisationnelles accrues, cartographier les conflits devient une compétence stratégique. Comprendre leurs origines, reconnaître leurs différents visages, et anticiper leurs évolutions constituent autant de leviers pour renforcer la résilience organisationnelle.

Ce premier article d’une série dédiée au management des conflits explorera les bases théoriques et pratiques pour une gestion efficace. Il apportera aux décideurs et professionnels des clés de compréhension pour transformer ces moments de tension en opportunités de croissance.

Les causes des conflits organisationnels

Les conflits organisationnels trouvent leur origine dans une variété de causes interconnectées, qui reflètent la complexité des dynamiques humaines et structurelles des entreprises. En identifiant ces causes, les managers peuvent mieux anticiper et prévenir les situations conflictuelles.

Origines humaines

Les conflits humains découlent souvent des différences de personnalités, de croyances et de valeurs. Par exemple, des divergences sur des principes éthiques ou des styles de communication incompatibles peuvent générer des tensions. Selon Rahim (2001), ces conflits sont fréquemment émotionnels, alimentés par des perceptions différentes des réalités organisationnelles. Les personnalités dominantes ou introverties peuvent également se heurter dans leurs manières d’interagir, créant des situations de blocage. Les émotions, telles que la frustration ou la jalousie, jouent un rôle amplificateur dans ces tensions.

Causes structurelles

Les organisations elles-mêmes peuvent créer des conditions propices aux conflits. Parmi les causes structurelles, on trouve :

• L’allocation des ressources : une répartition perçue comme inéquitable peut entraîner des frustrations. Par exemple, lorsque certaines équipes reçoivent des moyens supplémentaires alors que d’autres peinent à accomplir leurs tâches de base, cela peut engendrer des rivalités internes.
• La hiérarchie : des relations de pouvoir mal définies ou un manque de clarté dans les responsabilités peuvent amplifier les tensions. Les problèmes de micro-management ou, à l’inverse, l’absence de supervision active peuvent alimenter les conflits.
• Les changements organisationnels : introduire de nouvelles technologies ou restructurer une entreprise peut provoquer des résistances. Ces changements remettent souvent en question les habitudes de travail et les zones de confort des employés, suscitant des désaccords sur la manière d’avancer.

Outre ces facteurs, des politiques organisationnelles incohérentes ou des objectifs contradictoires entre départements peuvent créer un terreau fertile pour les conflits.

Dynamique interpersonnelle et changements organisationnels

Les interactions quotidiennes entre collègues et équipes constituent un terreau fertile pour les conflits. Des attentes mal communiquées, des mésinterprétations ou des différences culturelles peuvent également jouer un rôle. Par ailleurs, les changements organisationnels majeurs, tels que des fusions ou acquisitions, augmentent les risques de malentendus et de rivalités entre parties prenantes. Ces événements sont souvent accompagnés d’incertitudes, ce qui amplifie les tensions. La compétition pour les postes ou les ressources dans ces contextes peut entraîner une intensification des tensions interpersonnelles.

Certaines dynamiques, comme l’établissement de clans informels ou de groupes d’intérêt au sein des équipes, peuvent accentuer les divisions et rendre la collaboration plus difficile. Ces réseaux informels, bien qu’utiles dans certains cas, peuvent isoler certains employés et créer un sentiment d’exclusion.

Identifier ces causes constitue une première étape cruciale dans la gestion des conflits. En les reconnaissant, les entreprises peuvent instaurer des mécanismes préventifs pour limiter leur escalade. Cela peut inclure des programmes de formation sur la communication, des méthodes pour définir clairement les rôles et responsabilités, et des processus de consultation active lors des changements organisationnels. Plus ces mécanismes sont anticipés, plus les chances d’éviter des conflits destructeurs augmentent.

Typologies des conflits : une approche pratique

La compréhension des différents types de conflits est essentielle pour adapter les stratégies de gestion et prévenir leur escalade. Chaque conflit possède des caractéristiques spécifiques qui nécessitent une approche distincte. Parmi les modèles les plus reconnus, ceux de Rahim (2001) et de Jehn (1997) apportent des perspectives complémentaires qui enrichissent l’analyse des tensions organisationnelles.

Classification selon Rahim : une vue holistique des conflits

Rahim (2001) propose une typologie basée sur les différentes sources des conflits organisationnels. Cette classification distingue :

• Les conflits affectifs : centrés sur les émotions et les relations interpersonnelles, ces conflits sont souvent causés par des incompatibilités de personnalités ou des perceptions de manque de respect.
• Les conflits de tâche : liés à des différences de point de vue sur les objectifs ou les priorités d’un projet, ces conflits peuvent stimuler la créativité mais aussi nuire à l’efficacité si mal gérés.
• Les conflits de valeur : résultant d’incompatibilités entre croyances ou principes éthiques des différents acteurs.

Cette typologie permet d’identifier les sources profondes des tensions et d’adopter des stratégies adaptées à chaque situation.

Les typologies de Jehn : relationnels, de tâche et de processus

Jehn (1997) approfondit l’étude des conflits en les regroupant en trois grandes catégories :

• Les conflits relationnels : ils concernent les tensions émotionnelles et interpersonnelles, souvent à l’origine de malaises durables au sein des équipes.
• Les conflits de tâche : similaires à ceux identifiés par Rahim, mais ici avec un focus particulier sur les méthodologies et les différences d’opinion.
• Les conflits de processus : ils portent sur les moyens ou les procédures pour atteindre un objectif commun. Ces conflits se manifestent fréquemment lorsque les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis.

Différences entre conflits intergroupes et intragroupes

Les conflits peuvent également être analysés sous l’angle de leur niveau organisationnel :

• Conflits intragroupes : surviennent au sein d’une même équipe ou d’un même département. Ces tensions sont souvent liées à des objectifs individuels divergents ou à des différences de personnalités.
• Conflits intergroupes : impliquent des tensions entre différents départements ou équipes, souvent causées par une concurrence perçue pour les ressources ou une mésentente sur les priorités stratégiques.

La typologie des conflits offre aux managers une feuille de route pour identifier précisément la nature des tensions. Cette identification est un préalable indispensable pour choisir les outils de résolution les plus efficaces.

Comment reconnaître les signes avant-coureurs ?

La gestion proactive des conflits repose sur la capacité des managers à reconnaître les signaux subtils qui précèdent une escalade. Ces signes peuvent être comportementaux, émotionnels ou structurels. Identifier ces indicateurs tôt permet non seulement de prévenir l’aggravation des tensions, mais également de maintenir un climat organisationnel sain.

Les signaux comportementaux

Certains comportements au sein des équipes peuvent indiquer l’émergence de tensions :

• Baisse de collaboration : une réticence à participer activement aux discussions ou projets communs peut signaler un malaise.
• Augmentation des désaccords : des discussions qui deviennent plus fréquentes et plus vives, souvent sans solution constructive, sont un signe évident de conflit latent.
• Isolement : des employés qui s’éloignent du groupe ou évitent les interactions sont potentiellement affectés par un conflit.

Les indicateurs émotionnels

Les conflits affectent également les émotions des individus, souvent perceptibles dans leur communication non verbale :

• Stress visible : signes physiques comme la tension, des soupirs fréquents, ou un ton de voix plus agressif.
• Frustration et colère : des expressions d’impatience ou des remarques passives-agressives peuvent être des indices.
• Manque d’engagement : une démotivation généralisée ou un désintérêt pour les résultats du travail.

Les facteurs structurels et organisationnels

Au-delà des individus, certaines dynamiques organisationnelles indiquent qu’un conflit pourrait éclater :

• Charges de travail inégales : des équipes qui se sentent désavantagées ou surchargées peuvent exprimer des frustrations.
• Manque de communication : des directives mal transmises ou absentes sont souvent à l’origine de malentendus.
• Changements non préparés : des transitions mal gérées (fusion, restructuration, nouvelle direction) provoquent des incertitudes et des tensions.

Outils pour détecter les tensions

Pour prévenir les conflits, les managers peuvent utiliser divers outils d’évaluation :

• Enquêtes régulières : sonder les employés sur leur ressenti concernant l’environnement de travail.
• Observations directes : prêter attention aux interactions au sein des équipes.
• Feedback structuré : organiser des sessions régulières où les employés peuvent partager leurs préoccupations.

Reconnaître ces signes avant-coureurs est essentiel pour intervenir rapidement et éviter que les tensions ne se transforment en conflits ouverts.

 Bilan des impacts des conflits mal ou bien gérés

Les conflits, qu’ils soient bien ou mal gérés, laissent une empreinte significative sur le fonctionnement organisationnel. Si certains conflits mal gérés peuvent nuire gravement à la productivité et au climat de travail, une gestion efficace peut au contraire transformer ces tensions en opportunités de croissance et d’amélioration.

Conséquences d’une gestion inadéquate

Un conflit mal géré peut avoir des répercussions importantes :

• Baisse de productivité : les employés distraits ou préoccupés par des tensions internes peinent à se concentrer sur leurs tâches principales.
• Turnover accru : des conflits persistants et mal résolus peuvent inciter les employés à quitter l’organisation.
• Détérioration du climat organisationnel : les tensions non résolues peuvent créer un environnement toxique, affectant la collaboration et la motivation.
• Perte de confiance : des conflits récurrents peuvent éroder la confiance entre collègues et entre les employés et la direction.

Les avantages d’une gestion proactive et efficace

À l’inverse, les conflits bien gérés offrent des opportunités uniques :

• Amélioration des relations : la résolution de conflits peut renforcer les liens entre collègues en améliorant la compréhension mutuelle.
• Innovation accrue : les divergences d’opinion, lorsqu’elles sont encouragées et bien encadrées, peuvent générer de nouvelles idées.
• Renforcement de la cohésion d’équipe : faire face à un conflit ensemble peut souder une équipe autour d’objectifs communs.
• Clarté organisationnelle : les conflits peuvent révéler des zones d’ambiguïté dans les processus ou les responsabilités, permettant ainsi des ajustements bénéfiques.

En somme, les conflits ne sont pas intrinsèquement nuisibles. Leur impact dépend largement de la manière dont ils sont gérés. Les organisations qui investissent dans la formation et les outils nécessaires pour gérer les tensions de manière proactive sont mieux placées pour transformer ces défis en atouts stratégiques.

Les conflits organisationnels, bien qu’inévitables, ne doivent pas être perçus uniquement comme des obstacles. En comprenant leurs causes profondes, en identifiant les typologies spécifiques, et en reconnaissant les signes avant-coureurs, les entreprises peuvent transformer ces tensions en véritables opportunités d’amélioration.

Comme le souligne l’étude de Eddakir Smail et Maaroufi Abdelkader, adopter une approche proactive basée sur des outils théoriques solides, tels que la théorie des parties prenantes, permet d’encadrer efficacement les conflits. Les entreprises qui intègrent ces pratiques dans leur gestion quotidienne renforcent non seulement leur résilience organisationnelle, mais aussi leur capacité à innover et à maintenir un climat de travail harmonieux.

Investir dans la formation des managers, la mise en place de processus clairs, et la création d’une culture organisationnelle ouverte au dialogue sont des leviers essentiels pour transformer les conflits en atouts stratégiques. La clé réside dans une gestion éclairée et anticipative, qui envisage les tensions non pas comme une fin en soi, mais comme une étape vers la progression collective.

Pour aller plus loin :

• Prioriser et gérer les parties prenantes dans la résolution des conflits
• Vers une gestion positive des conflits : transformer les tensions en innovation