Comprendre et développer la compétence professionnelle

Beaucoup de dirigeants et de responsables RH le ressentent sans toujours pouvoir le formuler : la notion de compétence professionnelle reste floue dans les pratiques quotidiennes. On parle de savoir-faire, de talents, de profils, parfois de potentiel, mais rarement avec une grille de lecture commune. Or bien définir et structurer les compétences de vos équipes est la base d’une politique de formation efficace, d’une évaluation juste et d’une gestion des emplois qui anticipe. Cet article vous donne une définition claire et sourcée, les grandes catégories de compétences, les outils de reconnaissance en France et des conseils pour piloter la montée en compétences de votre organisation.

Il fait partie de notre série sur l’analyse des besoins et les référentiels, rattachée au guide complet de l’ingénierie pédagogique. Toutes nos ressources sont réunies sur la page pédagogie et formation de formateurs.

En bref

• Une compétence professionnelle est la capacité à agir efficacement dans une situation de travail. Savoirs, savoir-faire et savoir-être en sont les ressources ; la compétence est leur mise en œuvre.
• Pour Guy Le Boterf, être compétent, c’est savoir agir en situation, ce qui suppose aussi de pouvoir agir (moyens, organisation) et de vouloir agir (motivation).
• On distingue en pratique les compétences techniques (hard skills), comportementales (soft skills) et les compétences métier, qui combinent les deux.
• En France, les certifications enregistrées au RNCP reposent sur trois référentiels (activités, compétences, évaluation) et sont découpées en blocs de compétences (Code du travail, art. L6113-1).
• En 2023, 55 % des Européens de 16 à 74 ans avaient au moins des compétences numériques de base (Eurostat) : une part importante de la population reste à accompagner sur le numérique.
• Pour apprendre à traduire les compétences attendues en objectifs de formation, voyez notre formation aux fondamentaux de l’ingénierie pédagogique.

Qu’est-ce qu’une compétence professionnelle ?

La compétence professionnelle est souvent réduite à une liste de tâches maîtrisées. Elle est plus riche que cela. Une définition très répandue en France la décrit comme l’articulation de trois dimensions : le savoir (les connaissances), le savoir-faire (la capacité à agir concrètement) et le savoir-être (les attitudes et comportements adaptés au contexte professionnel).

Cette définition est utile, mais elle a une limite : elle décrit les ingrédients, pas le résultat. Le chercheur et consultant Guy Le Boterf, dont les travaux sont très cités en France, la complète. Comme le résume la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), pour lui, être compétent, c’est être capable de savoir agir en situation : construire une pratique professionnelle adaptée, en combinant ses ressources personnelles et celles de son environnement (outils, données, collègues), puis tirer les leçons de cette pratique.

Ce qui distingue la compétence d’une connaissance, c’est donc son caractère mobilisable et contextualisé. Une compétence ne se constate que lorsqu’elle est mise en œuvre dans une situation réelle. Un collaborateur peut connaître les principes de la négociation commerciale ; s’il ne sait pas les adapter face à un client difficile, la compétence reste incomplète.

Le Boterf ajoute deux conditions que l’on oublie facilement. Pour agir avec compétence, il faut aussi pouvoir agir (une organisation, des moyens, un management qui le permettent) et vouloir agir (une motivation entretenue par la reconnaissance et l’équité). La formation agit surtout sur le premier volet. Elle ne suffit pas si les deux autres manquent.

Voici quelques exemples concrets en entreprise :

• un commercial qui sait argumenter, écouter et adapter son discours selon le profil de l’acheteur ;
• un manager qui sait conduire un entretien annuel tout en gérant les tensions émotionnelles ;
• un chargé de projet qui maîtrise un outil de gestion de projet et sait prioriser sous pression.

Chaque exemple combine connaissance, action et posture. C’est ce qui rend la compétence difficile à évaluer, et précieuse à développer.

Pourquoi est-ce un levier pour un dirigeant ou un responsable RH ? Parce que la compétence est au cœur de trois décisions :

• la formation : cibler les bons contenus selon les vrais besoins ;
• l’évaluation : mesurer des réalités observables plutôt que des impressions ;
• l’adaptation des équipes : anticiper les évolutions des métiers et des marchés.

Sans définition partagée de ce qu’est une compétence dans votre organisation, vous risquez de former sans impact, d’évaluer sans équité et de planifier sans vision. Pour passer de la définition à la pratique, notre article sur l’analyse des besoins de formation montre comment partir des situations de travail.

Les trois grandes catégories de compétences : hard skills, soft skills et compétences métier

Une fois la définition posée, il faut distinguer les types de compétences pour mieux les développer. On en retient en pratique trois catégories.

Les hard skills sont les plus faciles à identifier et à mesurer. Un collaborateur maîtrise ou non un logiciel, parle ou non une langue étrangère. Elles s’acquièrent par la formation classique et se valident souvent par des certifications.

Les soft skills sont plus difficiles à cerner, mais elles comptent. Des travaux en économie le confirment : dans « Hard Evidence on Soft Skills » (Labour Economics, 2012, vol. 19, n° 4, p. 451-464), James Heckman, prix Nobel d’économie, et Tim Kautz rappellent que les tests de connaissances et de QI ne mesurent qu’une partie des capacités qui comptent dans une vie, et que des traits de personnalité mal captés par ces tests pèsent aussi sur la réussite. Savoir gérer ses émotions, communiquer clairement ou résoudre un conflit fait la différence au quotidien, en particulier dans les postes à responsabilité.

Les compétences métier combinent souvent les deux premières. Un responsable commercial doit connaître les techniques de vente (hard skill), mais aussi savoir créer de la confiance avec un client (soft skill). C’est cette combinaison qui définit un profil opérationnel.

Comment équilibrer les trois dans une démarche de gestion des compétences ?

1. Cartographiez d’abord les compétences métier critiques pour votre activité.
2. Identifiez les soft skills qui renforcent ces compétences (par exemple l’écoute active pour un commercial).
3. Complétez avec les hard skills techniques nécessaires à chaque poste.

Un référentiel construit uniquement sur les hard skills donne une image partielle des postes : les soft skills sont plus difficiles à décrire, mais leur absence se voit vite au travail.

Structurer et reconnaître les compétences : référentiels, certifications et RNCP

Savoir ce qu’est une compétence et comment la classer est utile. Pour qu’elle soit reconnue et valorisée, il faut la formaliser. En France, plusieurs outils existent.

Le premier est le référentiel de compétences. Il décrit, pour un métier ou une fonction, les activités exercées et les compétences nécessaires pour les réaliser. C’est la colonne vertébrale de toute démarche de gestion des compétences. Notre article sur le référentiel de compétences détaille la méthode, avec un exemple.

Pour les certifications professionnelles, l’article L6113-1 du Code du travail impose trois référentiels : un référentiel d’activités (ce que fait le professionnel), un référentiel de compétences (ce qu’il doit savoir faire) et un référentiel d’évaluation (comment on le vérifie). Ce triptyque garantit la cohérence entre ce que l’on fait, ce que l’on apprend et la façon dont on est évalué. Nous expliquons comment passer de l’un à l’autre dans l’article sur le référentiel d’évaluation.

Le RNCP (Répertoire national des certifications professionnelles) est le registre officiel tenu par France Compétences. Il recense les certifications professionnelles enregistrées, comme des diplômes, des titres et des certificats de qualification professionnelle (CQP). Pour une entreprise, s’appuyer sur des formations certifiantes, c’est offrir à ses collaborateurs une reconnaissance nationale de leurs acquis. Les certifications qui attestent des compétences complémentaires (habilitations, compétences transversales, certifications professionnalisantes) relèvent d’un second répertoire, le Répertoire spécifique (RS), lui aussi géré par France Compétences.

Les blocs de compétences découpent chaque certification RNCP en ensembles homogènes et cohérents de compétences, qui peuvent être évalués et validés séparément. Ils permettent d’obtenir une certification par étapes, ce qui facilite l’accès par la formation continue, le CPF ou la VAE. Nous les présentons dans l’article sur les blocs de compétences RNCP.

Voici les étapes pour structurer une démarche de reconnaissance des compétences dans votre organisation :

1. Identifier les métiers et fonctions clés à couvrir.
2. Rédiger ou adapter un référentiel de compétences pour chaque poste.
3. Associer chaque compétence à des critères d’évaluation observables.
4. Vérifier l’éligibilité des formations au CPF ou à d’autres financements.
5. Mettre en place un suivi régulier pour actualiser le référentiel.

Compétences professionnelles et enjeux stratégiques pour l’entreprise

Comprendre et structurer les compétences est un point de départ. L’enjeu pour un dirigeant ou un responsable RH est de les piloter dans le temps, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Les outils de pilotage à connaître :

• la GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), qui a succédé à la GPEC dans le Code du travail avec les ordonnances du 22 septembre 2017 : anticiper les besoins futurs selon les évolutions de l’activité. Notre article GPEC vs GEPP explique ce qui a changé et qui est concerné ;
• le plan de développement des compétences : planifier et financer les formations prioritaires de l’année, détaillé dans notre guide pour comprendre et réussir son plan de développement des compétences ;
• la cartographie des compétences : visualiser les forces et les manques de chaque équipe.

Les compétences numériques méritent une attention particulière. Selon Eurostat, 55 % des personnes de 16 à 74 ans dans l’Union européenne avaient en 2023 au moins des compétences numériques de base : près d’une sur deux n’atteignait donc pas ce niveau. Les compétences générales comptent aussi. Selon l’exploitation française de l’enquête internationale PIAAC 2023 par la Dares, 30 % des adultes de 16 à 65 ans ont une faible maîtrise de la résolution adaptative de problèmes, c’est-à-dire de la capacité à résoudre un problème dont les données évoluent. Ces chiffres portent sur l’ensemble des adultes, et donc aussi sur une partie de vos salariés, y compris dans des métiers qui semblaient éloignés de ces enjeux.

Une gestion des compétences tenue à jour apporte plusieurs bénéfices :

• elle permet d’anticiper les pénuries internes avant qu’elles ne deviennent urgentes ;
• elle valorise les collaborateurs déjà présents plutôt que de recruter systématiquement ;
• elle aligne les objectifs RH sur la stratégie globale ;
• elle donne des arguments concrets à la marque employeur.

Un conseil de méthode : priorisez les compétences les plus stratégiques pour les 18 prochains mois. Une cartographie ciblée et mise à jour régulièrement vaut mieux qu’un référentiel complet que personne ne consulte.

Notre point de vue : la compétence ne se réduit pas à un référentiel

Nous observons un piège fréquent chez les entreprises que nous accompagnons : la tentation de tout normer. On construit des référentiels détaillés, on empile les certifications, on coche des cases. Et on oublie que la compétence évolue.

Une compétence ne se réduit pas à un intitulé dans un tableau. Elle dépend du contexte, de l’équipe, des défis du moment. Un collaborateur peut être très compétent dans un environnement stable et perdre ses repères dans une période de changement. C’est ce que rappelle le modèle de Le Boterf : la compétence se joue en situation, et elle dépend aussi des moyens et de la motivation. L’observation de terrain et les retours réguliers restent indispensables, même avec un bon référentiel.

Concrètement : croisez hard skills, soft skills et compétences métier dans des mises en situation réelles. Observez comment vos équipes agissent, pas seulement ce qu’elles savent. Et remettez votre cartographie à jour au moins une fois par an.

Un manager compétent n’est pas un contrôleur de référentiel. Son rôle est aussi de créer les conditions du pouvoir agir et du vouloir agir.

Si vous voulez rendre la compétence professionnelle concrète dans vos formations, notre formation vous aide à former vos équipes à partir des compétences visées : construire, depuis ces compétences, des objectifs, des activités et des évaluations cohérents.

Questions fréquentes sur la compétence professionnelle